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COME PREPARARSI ALLA TRASFORMAZIONE DIGITALE
Digital Transformation non è sinonimo di automazione avanzata, né di MES. cosa dovrebbe fare un system integrator per essere pronto a supportare le attività, che sono già in atto o che stanno per arrivare,in un’ottica digitale?
Di recente ho letto uno studio pubblicato da LNS Research (https://blog.lnsresearch.com) sulla trasformazione digitale (“Understanding Industrial Transformation Today. Digital Readness is the Foundation for Success”), nel quale si analizzavano i risultati di un sondaggio condotto a livello globale nel dicembre 2018 sullo stato dei programmi di trasformazione industriale nel manifatturiero. L’ho trovato interessante perché ha evidenziato il punto di vista e il comportamento dei nostri clienti, fornendo diverse idee su quello che un system integrator dovrebbe fare per essere pronto a supportare le attività di trasformazione digitale. È importante analizzarne i risultati perché l’approccio delle aziende alla trasformazione digitale è diverso da quello a cui siamo abituati quando pensiamo all’automazione. La trasformazione digitale non è “automazione avanzata” e richiede un approccio significativamente diverso.
Uno dei primi trend emersi dal sondaggio è che tutte le iniziative di trasformazione digitale non sono guidate dalla tecnologia. Sono iniziative di business sostenute dall’uso di tecnologie collaborative.
Questo si riflette in un diverso approccio dal punto di vista organizzativo. La maggior parte dei progetti sono iniziative “corporate” richieste e sponsorizzate dal consiglio di amministrazione e gestite da Ceo, Coo o Cfo. Vengono quindi implementate nelle varie aree coinvolgendo i responsabili di stabilimento, delle Operations o della supply chain. Ne emerge un approccio misto, “top down” e “bottom up”, che è abbastanza diverso da quello normalmente utilizzato nei progetti di automazione o Mes.
Questo è un aspetto molto critico che i system integrator devono prendere in considerazione fin dall’inizio. Richiede un diverso approccio di vendita e la capacità di parlare linguaggi diversi. Mi è capitato, ad esempio, di vedere progetti di raccolta dati guidati dalle risorse umane ed è chiaro che non si può parlare di bit, Byte, protocolli di comunicazione, architetture con un responsabile HR. I system integrator non devono più solo discutere e vendere il valore operativo, ma anche valore di business. L’intero ciclo di vendita è diverso, nei tempi e nelle modalità. Dal momento che lato cliente sono coinvolti ruoli diversi, è necessario che, anche lato system integrator, siano coinvolti ruoli diversi. Ciò potenzialmente richiede una diversa organizzazione di vendita e il coinvolgimento della persona giusta nelle varie fasi di tale ciclo di vendita.
UN PROGETTO, TANTI DIPARTIMENTI
Strettamente collegato al punto precedente è il fatto che nel team di progetto siano coinvolti molteplici dipartimenti. Rappresentanti degli uffici Ingegneria, IT, Operations, Qualità e Supply Chain fan-no spesso parte del team che supporta i progetti di trasformazione digitale. Questo non è totalmente nuovo, dal momento che anche in progetti MES o di automazione tradizionali il coinvolgimento di più dipartimenti sta diventando più frequente, seppur in molti casi ancora complicato da gestire. In tutti i progetti di trasformazione digitale in cui sono stato coinvolto, invece, la collaborazione tra i vari dipartimenti, e in particolare tra IT e OT, è costante.
Ancora una volta, questo richiede un approccio diverso da parte del system integrator che deve portare al tavolo competenze di-verse e coinvolgere differenti esperti in base alla materia. Deve, ad esempio, possedere competenze IT molto avanzate ed essere in grado di discutere e gestire architetture complesse: soluzioni Cloud, virtualizzazione, connettività a banda larga, sicurezza informatica. È evidente che la differente responsabilità e il diverso coinvolgimento dei progetti di trasformazione digitale richiedono un approccio diverso da parte del system integrator. Il suo ruolo, soprattutto nelle fasi di prevendita e vendita, deve essere più orientato al business che non alla tecnologia. È più vicino alla consulenza che all’integrazione tecnologica. Un giusto approccio fin dall’inizio non è solo necessario per vincere il progetto, ma è anche la chiave per realizzare un progetto di successo.
UN FINANZIAMENTO INCREMENTALE
Un altro punto interessante derivante dall’indagine è che la maggior parte dei progetti di trasformazione digitale sono finanziati in modo incrementale. I fondi provengono da fonti diverse durante le varie fasi dei progetti. La maggior parte delle iniziative iniziano con un piccolo Proof of Concept e/o progetto pilota finanziati dalla corporate. Sono quindi implementati su più aree o su più stabilimenti e finanziati dalla singola business unit o dal singolo stabilimento. Ciò ha un impatto significativo su come il progetto deve essere gestito sia in termini di dimensioni del team sia di governance. Durante le fasi di proof of concept e pilota, normalmente è sufficiente un team abbastanza piccolo e agile. Lo stesso budget impedisce di coinvolgere un team numeroso. Dall’altro lato, però, i progetti di Digital Transformation hanno la tendenza a crescere di dimensione e complessità molto rapidamente, specialmente in ambienti multi-stabilimento. Se, nella fase iniziale, il system inte-grator ha a che fare con un singolo cliente, durante la fase di “roll-out” il numero di clienti si moltiplica. Le attività iniziano in parallelo in più impianti e, poiché ognuno di essi ha il proprio budget, è difficile avere un’unica governance centralizzata. È importante essere pronti a far crescere velocemente il team o a suddividerlo in più squadre, senza perdere il controllo. Questo può essere fatto solo se il progetto è stato gestito correttamente fin dall’inizio. È importante avere un nucleo centrale del team che condivida le conoscenze funzionali e tecniche tra tutti i suoi membri, in modo che ciascuno di essi possa diventare il leader di un sottogruppo che lavora in parallelo su un diverso impianto. È anche importante avere una governance del progetto molto rigorosa e ben organizzata per evitare che, non appena l’implementazione pilota genera più sottoprogetti paralleli, o quando le richieste di modifica iniziano a pervenire da utenti, dipartimenti o stabilimenti diversi, l’iniziativa corporate venga compromessa. La governance deve essere gestita congiuntamente tra il cliente e il system integrator che devono condividere chiaramente obiettivi e metodologia. Un forte leadership team composto da persone provenienti da tutti i dipartimenti coinvolti nella definizione dell’iniziativa, unitamente allo stesso system integrator, dovrebbero valutare tutte le opportunità di miglioramento e autorizzarne l’implementazione in modo da garantire che lo scopo di progetto rimanga allineato con la strategia aziendale.
COLLABORARE CON I CONCORRENTI
Il sondaggio ha evidenziato anche come la maggior parte delle iniziative di trasformazione digitale sfruttino tecnologie molteplici e diverse, senza che ce ne sia una significativamente predominante. IIoT, Advanced Analytics, Intelligent Information Management, AR/VR, dispositivi indossabili, centri operativi remoti, tool di simulazione di processi e prodotti, blockchain, networking, Digital Twin, Big Data e molti altri sono combinate per implementare un’unica strategia digitale. Anche se un singolo system integrator non ha bisogno di gestire tutte le possibili tecnologie, deve essere in grado di comprenderle e interfacciarvisi. Ciò comporta di affrontare alcune sfide tecnologiche, ma soprattutto alcune sfide organizzative. Il numero di attori coinvolti in un singolo progetto aumenta e la governance del progetto diventa più difficile. Ciascun system integrator deve essere pronto a collaborare con altri system integrator, anche concorrenti. Ciò richiede un cambiamento di approccio e cultura che a volte non è semplice da realizzare. È fondamentale che il cliente stesso promuova la cultura della collaborazione all’interno del team di progetto. Nel sondaggio ci sono molti altri risultati interessanti che possono aiutare i system integrator a comprendere meglio come stanno cambiando le problematiche legate alle iniziative di trasformazione digitale e come prepararsi a gestire opportunità e sfide correlate. Spero che questi pochi pensieri possano aiutare a capire che impatto avrà sul mondo e sul business dell’integrazione di sistemi, non solo in termini di tecnologie da gestire, ma anche in termini di organizzazione e cultura.
Siamo in grado di tenere aggiornate le nostre risorse e le nostre aziende con l’evoluzione della tecnologia o tutto sta cambiando troppo velocemente, diventando troppo “complesso”? La prima risposta che mi sono dato è che sto diventando troppo vecchio per capirlo e che è il tipico dubbio di coloro che si avvicinano alla terza età lavorativa. La tecnologia si è sempre evoluta rapidamente e ci sono sempre state persone non in grado di tenere il passo con tale evoluzione. Ma stiamo veramente vivendo la stessa esperienza? È davvero come in passato? La mia risposta è sì e no!
Sì: è sempre successo ed è la naturale difficoltà di tutti i tecnici rimanere tecnologicamente rilevanti.
No: sta accadendo molto più velocemente rispetto al passato e questo è il vero problema. Ci stiamo avvicinando molto al limite della capacità di assorbire l’evoluzione.
Anche se sembra una discussione sociologica, non lo è. È un elemento molto critico e di grande impatto sul business da affrontare rapidamente insieme ai fornitori di tecnologia, per poter continuare a fornire i servizi richiesti dai nostri clienti con la qualità di cui hanno bisogno. In passato, l’evoluzione tipica di un tecnico era la seguente.
Fase 1. Assunto come un “guru”. Provenendo dall’università era a conoscenza delle ultime tecnologie. Anche se i corsi frequentati non vertevano su piattaforme o tecnologie tra le più innovative, l’ambiente universitario lo aveva formato a imparare velocemente e sperimentare. Nell’ambiente di lavoro era in grado di apprendere ciò di cui aveva bisogno e di gestire rapidamente la tecnologia che gli serviva.
Fase 2. In crescita. Grazie all’apprendimento più approfondito della tecnologia e al suo utilizzo per risolvere i problemi, iniziava a sviluppare un’esperienza tecnologica e funzionale che lo rendeva efficace e più indipendente.
Fase 3. Esperto. Continuando a lavorare sulla tecnologia e sull’implementazione della stessa diventava anche esperto di soluzioni.
Fase 4. Siccome la tecnologia nel frattempo continuava a evolvere, si teneva aggiornato fino al momento in cui era necessario aggiungere nuove risorse al team, sfruttando la sua esperienza per formare le nuove risorse e risolvere i problemi con i nuovi strumenti che lui più faticava a gestire.
Questo ciclo è diventato progressivamente sempre più breve. Quando ho iniziato la mia carriera lavorativa durava quasi 15 anni, ora probabilmente meno di cinque, ma la sensazione è che stia diventando velocemente ancora più breve. L’effetto immediato è che i tecnici non hanno abbastanza tempo per diventare sia esperti tecnologici sia funzionali e questo sta riducendo la qualità e l’efficacia della loro attività.
Automazione Industriale – Dicembre 2019
